由于客户联系和外包的不稳定性，理解，适应和管理那些持续变化的各种可用的机会是一种挑战。本文描述怎样组织这一过程，使它更有效的用于你的呼叫中心。


企业在客户服务外包上存在很多困惑。首先，他们发现很难写出需求建议（RFP）。随后他们会感到几乎不可能客观的评估供应商的建议。这些还不是全部问题，如何管理一种持续的关系同样存在挑战。如果我们所处的环境是静态的，也许会好一些。真正的挑战是那些可用的机会在持续变化，我们需要理解它，适应新的环境并有效的管理这张机会织成的网。


本文帮助你理智的处理这些过程。使你避免在应用外包方面的错误，我们的目标是从它的复杂性中寻找有利点。第一部分中涉及到怎样发现适合的伙伴并探讨以下问题：

1。为什么企业需要外包；

2。旧的和新的外包模型；

3。外包决策；

4。外包中关键的成功和失败因素；

5。RFP设计方法；

6。怎样建造投标评估模型。


第二部分将涉及建立（通过RFP过程）和管理持续关系。其中包括：

外包的费用选择；

怎样设立绩效的评测方法和标准；

怎样确定激励和妨碍激励的问题；

怎样通过建造一个invoice模型做月考核。


为什么要研究外包？


虽然外包由于其经常变化而变得非常复杂，它还是有很多潜在优势。可以列举出很多选择外包的好处，一些基本原因包括：增强公司的核心能力；获得最好的服务能力；加速企业再造；分担危机；优化资源用于其它目的等。


旧的外包模型


由于我们不想再犯同样的错误，所以我们应该回顾一下以往是怎样做的。从外包最初出现到现在，我们已经学到了很多。在旧的外包模型中，合同通常较为简单。外包商常常发现难以达到合同要求的性能服务等级。因此，缺乏有意义的测试方法和标准定义。外包商根据他提供服务的成本为公司提供有限的信息。公司的询问常常不能得到立即关注。结果是双方缺乏理解，对不断增加的达不到性能指标的事件互相指责。这种关系发展成一种对抗性的关系，称做“得/失型”关系，对双方来说，一方得到的就是另一方失去的。


新的外包模型

在新型外包模型中，公司将外包商看作一种长期资源，对公司具有持续的价值。作为一种资产，将时间和资源用于管理这种关系，并使其价值最大化。公司的资源要从外包关系中获取价值。目标是保持一种长期的有价值的关系，同时应该了解，随着时间的推移，技术和组织的变化可能需要新的合作伙伴或新的结盟。因此公司在努力发展长期关系的同时，通过发展适当的激励和反激励方法促进与外包商的关系。他们投资于一些客观评测工具，这些工具用于测试外包商的性能和贡献，并且鼓励双方的通信。在两个组织中具有某种相关性 - 一方的变化会影响另一方。两个公司都应了解基础部分的价值驱动和对等的变化关系，不会在过程中加入附加成本。公司和外包商的关系象集成的链环，而不是得/失型的对手。


做出外包的决定


为了做出好的外包决策，公司必须首先了解自己目前的水平。判断是否外包是一项困难的决策。公司决定采用外包常常是由于担心无法做好，而不是根据实际情况决策。


使用标准评测方法建立一个相对于自己提供客户联系的生产力，质量和费用的基准。当针对“工业标准”分析时，所得到的结果可能显示出公司的水平差距并不大。基线可能会揭示出流程改进机会，消除很多不必要的担心。


另一方面，分析可能会得出结论：外包确实是一种可行的选择。拥有可计量的基础数据，你可以了解采用外包希望达到的目标，未来的好处和度量及管理合作关系所需的标准评测方法。


第二点，公司需要寻找一个伙伴。好的外包合约是一种战略伙伴关系，几乎象一种合并/收购关系。它需要大量的艰巨工作和沟通才能得到一种平滑的关系。不要将它看作公司/供应商的关系，应该是伙伴关系。


第三点，公司需要了解外包的原因。是否只是商业交易或在寻找更多的东西？是否是技术改革？是否是商业改革？一旦公司了解了目标，他们在选择合作伙伴上将处于更有利的位置。


关键成功因素

在外包上有很多成功因素。以下是主要几点。


1。根据介绍，名声和现有的关系预选外包商。研究表明，很多不成功的项目上，公司没有能够充分重视介绍，名声和现有关系。在分发RFP前，要着重了解外包商的整体能力。


2。选择外包商时不要基于主观或个人偏好，或只选择最低报价。如果只选择最低竞争报价，任何好处都是不可靠的。价格只是总费用的一部分。在价格方面所获得的好处可能会在运营费用和性能方面重新失去。


下面是建议的选择外包的程序：


# 寻找外部专家的帮助

# 管理评估过程

# 在签署合同前定义合作双方的任务，功能和组织。

# 管理“人”的问题（既，通信，转换和联系点）

# 预先确定核心团队中的人员，他们将管理一种持续的关系。


关键失败因素

有很多因素会导致外包合作无法达成。几点主要的失败因素包括：


在合同开始就确定了价格和性能级别，而没有包含任何用于持续改进的重要机制。在开始阶段定下固定的价格和性能阻碍了持续发展，合作双方不能从学习的机会中得到好处。同时也发出了一个错误的信号：公司和合作伙伴在开始就了解了所有事情。


没有考虑合作伙伴之间的文化。公司和外包商之间的文化的区别可能引致误解和不信任。即使主要的文化相容，两个合作伙伴也还有在目标和目的方面的根本的差别，这些差别难于调和。应该常常注意这些不同点。


合同缺少灵活性。所有的外包合同都基于一些关键假设，包括技术，商业条件，人员和其它相关问题。一旦合同签署，这些假设就开始改变。


低估管理一种外包关系所需的时间和关注。更糟糕的是，将管理的职责交给外包商。如果给予外包商管理关系的职责，它很快会变成一种优先级方式的运营。服务级别可能会恶化，因为外包商的目标可能失去与你的目标的同步。


指定一组新的人员承担管理持续关系的职责。新团队成员可能了解或不了解合同的目的。协商合同的人员应该继续管理合同。



自古英雄出少年，才子配佳人，才子在此，佳人何求？