如火如荼的中国商业社会，从陌生到熟悉，猎头公司呈现燎原之势，只花了不到十年。
　　当中国职业经理人开始以独立群体获得越来越大的话语权，猎头公司也水到渠成地赢得更为广阔舞台，无论是国际各知名公司的入驻、还是本土猎头雨后春笋般钻出地面，面对公众——猎头行业正由神秘低调而转向理性。
　　这是一个每年产生数亿价值的行业，尤其重要的是，它的发展速度只能用爆炸式来形容!据统计，仅在上海，从事猎头服务的公司就达到500多家，几乎80%以上的外资企业会选择与猎头公司合作，与此同时，越来越多的本土企业开始寻求猎头的帮助。



　　本刊历时两个月，率先在国内推出首份《中国猎头生态调查报告》，通过问卷调查、读者回访等方式，深入猎头行业，对话HR和职业经理人，采访著名猎头公司CEO，力求用第一手资料打造权威的中国猎头现状调查，用真实案例和数据揭开这一行业面纱!

光辉国际罗群：把不可能变成可能
　　

　　猎头最大挑战来自哪里?罗群的回答是：把不可能变成可能。
　　“一切都有可能，必须尝试!要有热情、要能持久，既需要以你的真诚与候选人建立长期的关系，也需要在关键的时刻努力说服他，让他被你的热情打动。”他曾经花了很长时间说服一家大公司的CFO在降薪的情况下，跳槽到一家中国本土IT企业。当然，绝对不是凭借“利诱”，而是让他从自身职业发展的角度充分认识自己。“做猎头没有诀窍可言，靠的就是执行力。”
　　罗群在清华学的是计算机专业，后来从事的是高科技领域的猎头事业。他是中国猎头行业的元老级人物，也是最早从事高科技产业跨国人才招聘的人士。国内原先与他一起入行的第一批猎头，如今依然在做猎头的已屈指可数。
　　最近有本畅销书叫做《世界是平的》，书中提到外包和产业的转移通过高科技领域的价值链把世界变平了。而全球的高科技人才就在这个平面的世界中流动，国界和距离都不再是隔阂。早在10年前，罗群已经在猎头行业中实践这样的想法了。
　　1994年本科毕业偶然涉足猎头行业一年之后，罗群就到美国去读了MBA，毕业时在网上找到一家位于硅谷的小猎头公司。当时公司正好要开拓中国的业务，他们决定做点超越时代的事情，于是罗群就开始了“跨国搜寻”，主要帮助亚洲的科技企业寻找美国的高级管理人才，当时并无先例，大部分人还不能完全理解，后来做了几个成功的案例之后才证实了他们想法的正确性，其中著名的客户包括新加坡特许半导体公司和UT斯达康。这对罗群的人生也有了很大转变，从一个名不见经传的Consultant进入到高科技的主流圈子，跟这些公司接触的大都是华人高科技领域的风云人物，通过他们又把客户群扩展到风险投资领域，几年下来业务开展得有声有色。
　　2002年9月份，罗群已经帮许多身边的硅谷精英找到了在亚洲尤其是中国的事业机会。当时全球前五大的猎头公司之一的海德思哲正在中国积极扩张，他以资深咨询顾问的身份加入，并在三年后成为公司在中国的第一个本地合伙人。
　　今年夏天，他跳槽到全球最大的猎头公司光辉国际担任高级合伙人。作为全球猎头行业老大的光辉国际，不论是内部管理还是外部成绩都是经纬纵横的，横是不同的城市，纵是不同的领域，每个合伙人都分管不同的行业领域，像编织毛线衣般，把公司编织地光辉灿烂。

高层对话

本刊：您是中国猎头行业的见证者，您觉得这个行业经历了几个过程?
罗群：这个行业至少经历了三个过程。
第一阶段：属于摸索阶段。中国第一家本土猎头公司成立于1993年，起初的5年里，本土年轻人刚刚进入这个行业，还不太明白猎头是什么。当时虽然有外国企业来华，但都规模不大。有些公司完全把西方的操作方式带过来，不适合中国人才市场的实际情况，所以第一阶段是个摸索过程。
第二阶段：快速蓬勃发展期。从90年代后期开始，人才的需求一下子高起来了，越来越多的跨国公司进入中国，猎头越来越多，猎头自己在找定位，客户也在找定位。
第三阶段：成熟阶段，眼下就属于成熟阶段。我认为会出现越来越多的兼并收购，跨国猎头公司纷纷加大中国市场的发展力度，有的本土公司成长也很快，年销售额有5000万人民币以上的，他们的资源已经不是当年的土枪土炮了。

本刊：您能为我们描述一下自己的猎头生涯吗？
罗群：我是今年夏天刚刚加入光辉国际的。其实我和光辉国际的接触蛮长的，光辉国际最近正好在大力提升和拓展高科技领域的业务。我比较喜欢在一个公司有成长空间的时候帮它发展。换句话说，我喜欢雪中送炭，而不是锦上添花，所以就决定加入了。
我是国内第一批做猎头的人， 1994年从清华毕业就开始了猎头生涯。我读的是计算机专业，可是当时打定主意不做和技术有关的事情，就一心想尝试些新的东西，我也是听朋友介绍，阴差阳错地进入了这行。我进的第一家猎头公司是首要资源(Principal Resources)公司，现在叫EL Consulting。那时从Research Associate做起，工作虽然琐碎，但很有乐趣。1年以后，我去美国就读MBA，当时的学费都是东凑西凑出来的。在美国的学习过程中，我对整个商业领域有了基础的了解，所以也是受益匪浅。我觉得自己完成了从技术到商业的转折。后来就进了一家专门做IT行业跨国人才搜寻的猎头公司，做了6年之后，我想应该回到中国并到跨国猎头公司看看是怎么运作的,于是就进了海德思哲。

本刊：您觉得光辉国际与同行相比最大的差异体现在何处？
罗群： 我觉得光辉在中国的发展一直以本土化为出发点。这不仅表现在我们的市场策略(比如针对本土企业客户的一些优惠政策)尤其表现在我们的内部人才策略。我们更好地培养和发展本土员工并给本土员工更多的提升机会。这也是与我们的客户所愿意看到的 ——我们与他们有着同样的经营哲学。

本刊：光辉国际是一家上市的猎头公司，您的职务是合伙人，那么跟大多数不上市的猎头公司的合伙人相比，有什么区别?
罗群：虽然都叫partner，但实质是不同的。全球最大的5家猎头公司中，只有光辉国际和海德思哲是上市的。其他猎头公司的合伙人就是纯粹的“合伙”，是分享股份的老板，而我们更像高级经理人，是公司的雇员。

本刊：据我所知，光辉国际有一家专门做中端人才招聘的子公司叫FutureStep，它于2004年进入中国。做中端市场的操作方式完全不同，甚至在签订合同时不收定金。世界上不少做高端市场的品牌在推出针对中端市场的产品之后品牌形象下降，那么FutureStep会不会影响你们光辉国际在客户心目中的形象?
罗群：我认为如果我是一个客户，光辉国际做了其他方面的服务，我不会觉得它的品牌下降。首先因为我在高端领域所得到的服务品质并没有下降，而同时光辉给我提供了其他优质服务以解决我的人才发展问题。 我认为客户对一家咨询公司的满意度和认知度基于你给它提供的服务质量。当然你需要给客户明确的定位，但是这与同时向客户提供不同的服务并有强有力的执行团队和针对此服务的相应业务模式为支持不矛盾。想多说两句的是我们做中端的方式与外界理解的有所不同。因为我们并不是帮客户招一个人，而是把客户公司的中层招聘流程拿出来从头到尾地做，就相当于人事招聘外包。相应的我们的收费标准跟Executive Search完全不一样。在FutureStep之外，我们还有另外一个很重要的部门——领导力发展服务部，该部门在我们的中国策略中也起到至关重要的作用。我们的发展目标就是要成为全球人才管理领域的优质而全面服务咨询企业。

本刊：请您用一句话描述一下，猎头究竟是什么?您觉得好猎头的基本素质是什么?
罗群：我个人的观点是——猎头应该是以知识为导向、给客户提供准确而完善的人才数据，分析市场相关信息、让客户在选择人才的过程中做出最佳判断并帮助客户完成人才招聘的过程。好猎头的基本素质是：热情+持久，对行业充满热情，虽然在执行中会遇到很多问题，要保持热情和积极的心态，同时以长期眼光不断积累知识。

本刊：中国猎头的业务模式和国外有什么不一样?
罗群：国外市场比较稳定，业务模式难以有创新，中国则在不断创新。中国的小猎头公司可能会用新的商业模式快速成长起来。虽然很多东西还在试探之中，比如用网络联系来构筑很大的人脉网络。但这里应该有机会结合传统方式和网络方式创造新的业务模式。即便在传统模式下，中国的快速经济发展也在孕育一些新兴人才招聘服务的发展比如我们前面谈到的人事招聘外包。

本刊：您觉得目前猎头公司最大的困惑是什么?
罗群：我们自身也面临人才的短缺。我感觉成熟的猎头顾问还是太少，我们也开始通过专门的猎头公司来寻找合适的员工。

本刊：在光辉国际的客户中，国企、民企的比例多吗?
罗群：比例正在越来越多，这代表着市场方向。因为我们相信中国一定会创造出相当于韩国三星、LG一类的企业。必须补充的是，民营企业有的时候本来就没有流程和体系，我们在寻找人才之前先要帮助民营企业诊断企业管理的问题在哪里。有时企业觉得需要引进人才，但是其实还没有到火侯，所以有时候需要猎头顾问提供前期的一些简单的管理咨询。


杰迈晶雅张沁馨：猎头有一颗感恩的心


　　“我觉得做猎头的人一定要有一颗助人的心、一颗感恩的心。”张沁馨说。
做猎头已经是第14个年头了，张沁馨此前的职业经历颇为丰富——英语专业毕业后，做过10年的机械设计教师，也在奥的斯电梯、强生中国及西安杨森制药公司担任过经理秘书及行政工作。
　　张沁馨有时在给秘书们做培训的时候会问她们：“你为什么给老板倒茶时觉得像保姆呢?如果家里来了客人，你给客人们倒茶的时候会不会觉得自己像保姆呢?” 她在当秘书的时候，每天早上都是主动给老板泡咖啡，问他昨天晚上睡得怎么样、今天的咖啡要浓点还是淡点。她觉得不论是做猎头还是做秘书，都需要“一颗助人为乐的心”。
　　在她眼里，做猎头最大的成就感来自于帮助了别人。“因为猎头的职责是为client和candidate牵线搭桥，我们是帮助人，而在帮助人的时候，是不太会想到我们的回报。当公司决定给出offer和Client在offer上签字的一瞬间，我不会想到一个offer给我们就是几十万，而是觉得通过尽力帮助了client和candidate。”
　　就拿给老板倒茶这件事来说，很多年轻的秘书觉得给老板倒茶好像保姆一样，这是心态没调整好，这样的秘书是不合格的。同样，如果猎头只是一心想着赚钱，那么心态不免会发生扭曲，而急功近利的结果是事情也办不好，成就感也难以获得。
　　张沁馨属于中国猎头业的元老之一，在1993年杰迈晶雅刚进中国时就加入了公司，从客户主管做起，做到到大客户经理，直到今天的合伙人、高级顾问，目前掌管着北京、广州分公司的运营。
　　杰迈晶雅是一家比较有特色的猎头公司，除了中高端人才的业务外，还做temp(短期员工和合同制员工)，帮助客户招聘秘书之类的临时雇员。在中国，短期员工和合同制员工的需求实际上很大，许多公司致电杰迈晶雅来找秘书，要知道找到一个好秘书也不是容易的事情，而杰迈晶雅正因为临时雇员这个部门带动了提供秘书及中低白领职位招聘服务。本来是不做找秘书这一块的，既然需求很大，就设立了temp division这个部门做。相比之下，中高端人才寻猎生意的兴旺跟经济发展速度、行业景气程度密切相关，而temp则是相对比较稳定业务。能带来稳定的现金流。
　　在张沁馨的眼里，中国的猎头行业正逐渐走向成熟。她认为当然许多招聘猎头企业至今仍然只是停留在recruitment(招聘)、而不是headhunter(猎头)的方法来做招聘的工作，水平上，主要的原因之一是这里的talent pool(人才库)太小了，中国的中高端人才并没有那么多，因而猎头公司常常不得不用recruitment的方式做headhunter的事情。当然勿庸置疑的是，猎头从业人员的水平在不断提高，以基本的筛选简历为例，过去刚入行的researchconsultant交上筛选过的简历是“乱七八糟”的，现在则能做到八九不离十了。“以前我跟他们说，你们筛选下来的简历是‘宝山区’的，而我要的是‘淮海路’的，还差好几条马路呢，过一阵子他们再交上来，我会说，现在已经是“南京路”了，很近了。”

高层对话

本刊：是什么让您对猎头工作乐此不疲?
张沁馨：说起来，在我做秘书的时候也真的没有想到以后会做猎头。当我进入这个行业以来，我发现猎头这个职业确实有吸引人的地方。除去一些很tough的部分不讲，撇开有时候很大的压力不讲，猎头让我认识了很多人，其实每一个人都是一本书，做猎头让我熟悉了很多行业，学到了很多知识，这是其他行业所得不到的。

本刊：您觉得做猎头需要哪些特质?
张沁馨：很难一概而论，不同性格特质的人都可以成为猎头。其实猎头这个行业入门，快的人只需3个月，慢的人需要6个月，基本上就可以知道他到底适不适合做这行了。如果就杰迈晶雅的招人偏好来说，首先听他(她)声音是否有亲和力甜美，然后看他是否有激情，有没有一颗帮助人的心，最后就是真诚了。
　　要说具体的特质，其实也很难说。因为有的人适合打cold call，他的才智在开始时就能显露出来，但有的人开头不显山露水，他的才智到最后的说服client和candidate阶段才显示出来，他们都拥有做猎头的才智。我们曾在分公司北京招过两个人个性差异很大的新手，一个性格外向，他根本不知道什么叫做难为情，打cold call是一点不怕受拒绝，因此打cold call就很有成效，“初生牛犊不怕虎”，反过来说他的个性为人也有点孩子气;另外一个人和他完全想反，他怕被拒绝，他说自己一打cold call就心慌，就浑身不自在。可是他总体上为人处世非常成熟。所以像这样的人，你不能说他不能做猎头，因为就客户来讲，他很成稳、可靠。
　　故而，能不能做猎头关键看他有没有做猎头的这块才智。有的人韧性很足，他会在与客户不断的沟通中最终定位搜猎对象。如果一开始招聘客户不愿意看candidate的材料，他会说服客户，直到最后拿到offer，与客户沟通也是猎头最基本的素质之一。

本刊：说到说服能力，您觉得有没有说服client和candidate的诀窍?
张沁馨：其实没有诀窍可言，关键是专业、真诚，他一定要是真正的consultant。有些consultant会拼命劝说用人单位给出offer或是candidate接受offer，这种consultant就很不受人欢迎。而我们这里不一样。因为我们觉得consultant是介于client和candidate之间的桥梁，猎头顾问不要替两方做决定，而是提供足够多的信息供他们参考。比如我曾经面试过一个人，他是珠宝行业的营销经理，他来面试一个偏奢侈品行业的营销市场经理职位。就他本人的能力而言，他完全能胜任我们客户的工作，但客户的内部架构并不适合他。我很坦率地跟他讲，其实你面试这个职位已经是overqualified(大材小用)了，无论是职业的发展还是个人在这个环境中的愉悦程度都不是上乘的，你做这个会不愉快的。我并没有急着帮他去拿到offer，一个称职的顾问应该而是为双方他们考虑，这样，即使他们这次没有拿到offer，也会赢得特别大家的信任。下次他们要找猎头就还是会来找我，因为他们已经相信我的判断是正确的，并且足够真诚。
　　有的时候是client对这个candidate很满意，但是candidate却很犹豫。我们consultant不会一味地劝他，而会为他分析，最后的决定还是交给candidate本人。因为如果他进这家公司发现并不是他想象的那样，那么这对consultant的名声也不好。我们给他做真正的分析，而不是为了只是做成个case拿钱。同样的，对待client也是一样，如果他们在我们提供的两个candidate中难以选择时，他们有时会寻问我们的看法意见，那我们一定肯定会分析candidates的优缺点。通常我们猎头公司都有一个reference check步骤，对candidate 以往的表现，当然在写优、缺点的时候我们的角度是有侧重的描述。比如有的职位需要个性aggressive的人，那么他的aggressive肯定是作为优点要写了的。而对有的职位来说可能是一个弱点。不管怎样，最终的决断权都是由客户作出的。我们这样做的主要目的就是为了赢得信任。这样就是帮助客户他们招了合适一个满意的人选，同时取得了客户的信任，也为以后的业务打开了通道，另外的岗位也会找我们。所以consultant的才智就是真诚，坦诚，这样才会赢得人家的尊敬。

本刊：你喜欢“猎头”这个称呼吗?
张沁馨：说实话，我不喜欢“猎头”这个词，本来做我们这行在很大程度上是带有咨询很体面的性质工作，但叫“猎头”听上去听不高雅的。

本刊：这几年有不少猎头顾问从大公司跳出来单干，你看好他们吗?
张沁馨：除非客户和candidates资源已经有很多了，不然在现在这个时候，个人跳出来白手起家做蛮难的。现在的客户也是很精明的，比如一个客户来找我，他会询问我这个相关行业做过什么case， 有的甚至已经做过猎头公司的背景调查了。你做过吗?如果我拿出一串曾经做过case的客户名单以及我对行业的认知程度，对方一看都是知名大公司，他的信任感就增强了。就这点讲，如果你是单独跳出来做的，这样的个名单就很少。如果可能的话，做boutiques 式的猎头公司可能是新开公司的一个选择。 还有，HR人员是经常换行业的，HR会认猎头的个人品牌。但是做任何一个行业都是要做大的，一开始的投入会很多，如果做不大的话，就无法存活，所以就不难理解为何有些猎头公司什么行业都做了。

本刊：猎头行业的人员流动快吗?
张沁馨：流动还是挺大的，现在是越来越大。很多consultant去了in house. 他们觉得因为in house里招聘压力相对小一些，工资是固定的，而猎头公司的一部分工作是带有销售性质的，收入的一部分是提成。在in house里，HR需要很讨巧，八面玲珑。而有的人其实缺乏这个特质，公司如果业务再不好的话，他就很难生存。

本刊：你做猎头最大的困惑是什么?
张沁馨：首先，我觉得公司里的HR跟我们猎头的合作还是很欠缺，有的人事专员对职位要求的认知程度相当有限，他们只是一味地要求快点拿到简历，来引见然后见到有招聘需求的业务经理，而有的HR不配合，那么我们的工作就会增加难度。其次，优秀的candidate很难找，主要原因是pool(人才库)太小。老外一开始过来想做BD(业务拓展)，但是我说我们这里BD不用做，业务根本不用发愁，关键是找不到合适的人，这跟西方有很大的差异。比如几个公司同时想找优秀的销售经理，这样的人很少，一个行业可能就是十来个，其中还有些不想换工作。另外，即使找到一个优秀人才，有的也许个性不符合，年龄、性别有限定，语言能力有限等，你会发现到后来没有人选。而且客户看人的时候也会变，比如他本来想招销售经理（sales manager），经过这一轮的面试后，他发现自己原先的职位定位与市场有偏差，后来变成了改招销售总监或是提拔内部人员做sales director。

本刊：行业经验对猎头是重要的因素吗？
张沁馨：这个行业很矛盾。我们要成熟有经验的人,同时也要有活力和精力的年轻人。其实consultant是越老越值钱。但是有些具体的事物需要年轻人“初生牛犊不怕虎”的精神。我们还要打cold call,压力很大,要编出各种理由来联系人,还市场遭到拒绝,有些年纪大点的人就已经不能承受了。那么Research的工作就需要许多年轻人来做。我们有少部分年纪大点的人,他们可以对高端人才面试。我总会让年轻人跟有经验的顾问共同参与面试,那样他们也会学到很多方法,对行业也加深理解。

豪登国际崔言厚：头发越白越值钱


　　８月10日，恒隆广场,在这座上海最顶级的写字楼里，记者如约见到了豪登国际的资深合伙人崔言厚。
　　他的办公室里摆满了有趣的古玩。他指着两把明代风格的椅子说：“这两把椅子我刚挑回来，很喜欢。”作为世界著名猎头公司的合伙人，他的生活品位似乎与工作中的价值观不谋而合。
　　“和古玩一样，高级人才甄聘是头发越白越值钱”，崔言厚笑着对记者说。
　　在当了多年跨国公司的亚洲区董事总经理之后，崔言厚一年前进入了高级人才甄聘行业。丰富的企业管理经验给予他足够的底气，“二三十岁的人才顾问跟那些企业精英们会谈的时候，很难获取这些高层经理人的信任。而当候选人知道你管理过公司，就很容易相信你能理解他、并帮助他做出正确决定。同样的，招聘单位若知道你曾经成功地带领过公司，就能够相信你能帮助企业解决很多问题。”
　　崔言厚生在台湾,长在美国,在美国获得工程硕士学位之后，进入IBM工作，从技术做起，经过许多的学习之后，转做销售。当时他很想来亚洲发展，而IBM无法提供这样的机会，于是崔先生转去一家做反光材料的小公司担任亚太区销售经理，后来又加入了一家航空材料企业Aviall(后被波音收购)任北亚洲区董事总经理。在Aviall工作七年之后，他被猎头公司推荐加入一家法国公司。在崔先生要离开那一家法国公司之际，两家世界顶尖的猎头公司分别给了他两个工作机会：一是到其中一家去当人才顾问，二是去圣韵电子公司就任其亚洲区董事总经理。崔言厚当时就对高级人才招聘颇有兴趣，只是他认为那个时候就转行做猎头的话，工作经验上仍显欠缺。此外，崔先生认为，要在亚洲地区做好人才甄聘工作，必须熟悉中国大陆市场。于是，为着将来做预备，崔先生选择前往圣韵。在圣韵就职的五年之间，崔言厚帮助公司大大发展业务，加强管理，为公司的发展壮大立下了汗马功劳，五年之内将公司整体业绩翻了五番。
　　经过在跨国公司二十多年的历练，从最基层做起，一直到亚太区总负责人，崔言厚渐渐觉得具备了可以当猎头的火候，于是在2005年应上海豪登之邀，加入该公司，任高级合伙人。在上海豪登的一年之间，崔言厚很享受工作，他觉得做高级人才甄聘跟过去做销售是一脉相承的，两者都是客户导向，追求客户满意。两者的区别只是在于产品销售是卖有形产品，而猎头是纯粹的服务、为客户创造无形价值。

高层对话

本刊：您觉得猎头究竟是什么?你喜欢“猎头”这个词吗?
崔言厚：真正的“猎”“头”其实是指着高级人才甄聘来说的。高级人才甄聘，英文叫executive search ，目前在市场上俗称为“猎头”，英文的俗称就是headhunting。我们这个行业就是给客户提供人才顾问。猎头公司的品质在于其服务质量。以前我在其他公司里也招聘过人，当时我们雇用两家猎头公司，其中一家很快就交给我一大堆简历，我一看都不符合要求。另一家过来跟我仔细谈了两个小时，完全了解我们的需求之后，保证两周后呈送候选人。果然，他们不久就找到一个合适的人才，我一看简历不错，再一面试下来很开心，找的就是他!所以说，同为人才甄聘公司，服务质量差异很大。

本刊：您怎么看待猎头(高级人才甄聘)行业?跟过去在工厂做全面管理相比，哪个更轻松?
崔言厚： 我相信中国的高级人才甄聘行业在日趋成熟。在这个行业里，与中国的宏观经济情况相应，有着非常多的机会。以往我接触的高级人才甄聘公司多数在香港，那时候大陆的这个行业职业化水平不够，行业整体较为混乱。而现在，随着政府一系列方针的出台，以及人才甄聘行业自身的学习，整体水平提高了很多。要说轻松的话，做猎头比做企业运营轻松一些，过去是总指挥官，下面管很多人，现在的团队只有几个人。我觉得这个行业跟企业运营不一样的地方在于：做企业运营的人到50岁就要考虑接下来该怎么办了，而猎头是头发越白越值钱。

本刊：您觉得说服高管跳槽的难度是什么?
崔言厚：难度在于要根据他的性格、经历，分析职位的前景。在很多事情上，我们可能对客户公司和行业的了解比候选人更多。因此，最主要的是需要花时间给他资料、博得他的信任。然后替他分析行业的未来趋势，并且要用数据和事实说话。

本刊：您目前工作中遇到的最大困难是什么?
崔言厚：有两个方面。首先是说服客户增强对中国的了解，有些跨国企业对人才招聘方面的中国特色无法理解，比如有时客户会在做决定时拖时间，这在西方是很正常的，但在中国这样一个迅速发展和变化的市场上，拖上两三个月的话，合适的候选人早就被竞争者抢走了;其次是在中国很多候选人火候还不够，中国的人才培养像养速生鸡一样。由于中国高端人才紧缺，在经理人各方面还不够成熟的时候，就被市场形势推到一个比他实际所能胜任更高的职位，并得到更高的薪水，这一点跟西方的人才市场区别很大。

本刊：您觉得什么样的人可以成为好猎头?
崔言厚：他首先一定要是优秀的销售员——能听，能分析、乐意跟人接触，并且坚持不懈。就经验而论，在企业运营方面的经验尤其宝贵。猎头首先要学会倾听，切实理解客户的需要;第二就是要有“看人”的眼力。我看人的经验是从管工厂的工作经验中练就的，猎头要为客户对人才进行仔细的筛选和评估;第三，猎头是咨询顾问，你给客户找的这个人如果日后不断成长，那么你的选择就是对的，说明他是块好料;第四，猎头要坚持不懈，遭到拒绝是家常便饭。中国的一些中高端人才未必知道跟猎头友好相处所带来的价值，有时态度非常冷淡。如果猎头这时觉得没面子就轻易放弃的话，事情就无法办成了。所以做猎头要学习跟经理人沟通，并保持联系，就算遭到拒绝，也不要灰心。

本刊：您什么时候最开心?
崔言厚：最开心的时候是成功地满足客户紧急需求的时候。最近有个客户要在短时间之内更新整个团队，主要是原有团队绩效较差。客户确定需要招聘，但是怕招聘动作太慢出问题，影响团队工作。因此，他们希望可以在短时间之内同时找到几位合适的候选人，组成新团队。我们在深入了解客户的需求之后，很快地替他筛选、评估，从十二个较为合适的候选人中为他们最终挑选出四个最合适的人，整个新团队就此建立起来，成功地替换了老团队。客户因此非常满意，并且正在跟我们谈全球范围的招聘项目。

本刊：你们的客户中，国企和民企多不多?你在没把握找到合适的人时，会接下单子吗?
崔言厚：我们的客户主要是外企。中国许多企业目前还没有理解到可以用猎头服务。但也有些公司不考虑花钱。其实如果公司一直业绩不佳，宁愿花点小钱，招聘合适的人才扭转经营状况。在接单子之前我都会仔细分析，如果分析之后知道做不下来，那就不接。有一种情况是，如果我们没把握的话，就不会跟客户签合同、收定金，但是会请求先试试看，如果作了初步的研究之后发现可以成功完成，再和客户谈判，接下单子。

本刊：眼下有些人力资源经理的水平不高，可能会加大你们的工作难度，你们有什么办法来解决?
崔言厚：我们通常都是直接找做决定的人，也就是业务主管或者总经理。有些时候，人力资源经理自己也不知道要怎么样的人，我们无法有的放矢地找，那么就会先给他可能比较适合的几个候选人试试看，试了之后就能知道公司真正想要什么人，最注重的能力是什么。比如一个经验丰富、英语也好的经理人市场价格是年薪80万，而能力出众英语却一般的人值60万。有些职位未必真的需要英语好，而客户公司的预算只有65万，那么在看了这两个候选人之后，他们就会决定找后者。

本刊：你们只做高端人才搜寻吗?
崔言厚：俗话说，术业有专攻。我们公司做中、高端的经理人招聘，如果有低端职位就交给联盟公司做。有时联盟公司也会给我们提供高端职位的搜寻项目，彼此合作，发挥各自优势，实现双赢。

展动力郭展序：五年里有望超越洋猎头
　　

　　国立大厦，在崭新的办公室里，展动力猎头公司CEO郭展序用力握住记者的手，此时他刚刚在上海设立分公司还不到一年，但如同他所说，“我相信上海将是我们又一次腾飞的战略高地。”
　　而这一切的开始都源于1999年郭展序接到的一个电话。
　　1999年，在企业担任人力资源高管职位的郭展序接到一个猎头的电话。初步交谈后，猎头公司和郭展序约定在一家咖啡厅会面。这是郭展序自己第一次正式和猎头公司打交道，在一个多小时的谈话后，一个念头像闪电一样击中了郭展序—何不自己也办一家猎头公司!
　　2000年3月，郭展序感到自己在企业的上升空间已不大，便决定辞职开办自己的猎头公司。这是需要勇气的，要知道，郭展序当时的年薪已经相当丰厚，公司还专门给他配了车。
　　“辞职后确实落差很大。”回忆将郭展序拉回艰难的创业岁月，“我和我的创业伙伴每天都提着公文包去挤公交车。没挤上车之前我很难为情，但挤上车后想想自己是在创业，也就没什么了。”
　　2000年4月，郭展序租了一个只有50多平米的小办公室，从二手市场买了些办公用品与设备，开始了他的猎头生涯。看着极其简陋的公司，想想自己的生存状态，郭展序禁不住反问自己：“为什么我要这样做?”
　　虽然前路茫茫，但郭展序和他的创业伙伴们还是开始赶路了。2000年的五一节，郭展序和他的伙伴们在罗湖区东门路与深南路十字路口，专门申请了一个30多平米的义务咨询摊位，顶着炎炎烈日，连续七天，不知疲倦地向过往行人派发公司的宣传资料。
　　几天后，郭展序和他的伙伴又开始了艰苦的“扫楼”工作。他们瞄准深圳一座座最高档的写字楼，有选择性地到一家家大公司推广猎头业务，但经常遇到的，却是一双双的白眼。“我们是最早在深圳宣传猎头的人，对行业的发展很有贡献啊。”说起那段艰难岁月，郭展序心里泛起的竟然是自豪。
　　自豪归自豪，郭展序认为公司在最开始的一段时间交了学费，做了大量的无用功，因为他们在专业经验、资源、信用记录方面均十分缺乏。那时，他们所做的工作就是尽可能多地派出所有的名片，尽量多地收回其他人的名片。
终于，努力有了结果。两个月后，顺德一家大型家电企业让郭展序寻找一个市场总监，开价年薪80万。
　　接单后，郭展序立即列表标明当时中国十大家电公司的情况，并按地区分类，随后和伙伴们进行分工，迅速展开了他们的寻猎行动。不久有猎手盯上“猎物”杨先生，并开始通过各种渠道，旁敲侧击地打听其详细经历与背景。在得知杨先生的毕业学校后，又马上找来该校同学通讯录，按图索骥找到其同窗，从其当时的学习成绩、性格爱好、潜力和情商、交际特点和处世方式等方面全方位了解他，做到该了解的要素无一遗漏。此后杨先生突然接到展动力公司的电话，经过数次沟通，杨先生终于萌发跳槽之意。而在此后的面试与多次约谈当中，那家企业对杨先生也很满意，双方一拍即合。展动力也顺利地赚到了近10万元的佣金。
　　“看来，我们选择这个行业还是很有发展前途和价值的啊。”第一个大的项目做成后，郭展序心里很高兴，他仿佛看到了财富的大门正向公司打开。然而，在又做了几单小的寻访项目之后，公司的业务增长缓慢。在压力面前，公司的几位创业伙伴信心开始动摇，不久有两人选择了离开，但郭展序一直坚持着。
　　进入2002年，展动力的猎头业务又获得了新的机遇。当时很多其他省市的地产公司来深圳挖地产行业人才，其中有一些公司甚至放话说“人才敢开多少价我们就给多少钱。”可想而知，地产人才云集的深圳成了郭展序展开人才寻猎的富矿。那一年，成功猎取地产人才的服务收入，为公司贡献了将近80%的利润。
而郭展序并不讳言，自己下一个目标是在五年里，做成一家真正全球化的猎头公司，“去年的时候，我的判断是本土猎头要超越洋猎头需要10年，但今天我觉得五年里，目前的格局将会发生颠覆。”

高层对话

本刊：作为中国最早一批的本土从业人士，您感觉这些年猎头行业的变化大吗?
郭展序：中国人才市场这几年所发生的变化太快了。几年前主要是大的民企和国企里面的尖子人才一心想往外企跑，现在民企和国企也开始大量高薪挖外企的人才。另外，高端人才的需求变化，往往是一个行业发展趋势的晴雨表，比如目前市场上对营销人才的需求就一直很旺盛，好的营销总监永远是抢收的人才。
　　总的来说，我认为它仍处于成长的初期。因为其进入中国时间短，只有10年时间，并且主要集中在京、沪、深、穗等地，其运作程序也基本是借鉴国外的那一套，但是加速度非常快。
　　同时，猎头公司在进入的10年时间主要是为外企服务的。虽然现在随着民营经济的发展，他们对高端人才的需求，也会逐渐通过“猎头”的方式获得，但他们对猎头公司还需要一个认知、了解、信任的过程，其所需的时间是不确定的，这要看“猎头”的服务到底能做到哪一步。比如在猎头业发展较快的上海，高端人才、优秀企业对猎头公司的选择与信任都存在一个磨合的过程;广州的一二十家猎头公司，做得很滥、很杂，竞争很不规范;而在深圳，做这一行的大概也就10家左右，真正以“专业猎头公司”面目出现的则非常少。

本刊：如同大家都知道的那样，目前市场上出现大量小型的公司，纷纷打出做“猎头”业务的旗号，你怎样看待这个现象?
郭展序：其实，这是他们对“Head-Hunter”的原意缺乏了解的表现。事实上即使是大规模的人才服务中心，也没能真正把“猎头”业务开展起来，原因不在于他们的规模，而是他们没有一套相应的专业运作机制。许多带有官方性质的猎头公司，他们被动地等待人才上门，而不是主动出去“猎”，因此业务也非常少。猎头公司最大的功能，是主动出去“猎”，去寻找、挖掘、发现人才，我们所接的业务都是一些大的企业和一些高层的职位，像深圳房地产业前十位的企业有一半是我们的客户。从职位来看，大多数是总裁、总监、总经理、副总等高端位置，最低的也是部门经理。被动地“等人”，是人才市场和人才集市的功能。对于普通人才市场和职业介绍所开设“猎头”业务，我的建议是，彻底放下这个想法，因为他们根本就做不了，即使打出这个旗号，也只能是装点门面，并不能带来什么效益。

本刊：什么样的人会成为你们的“猎物”?
郭展序：首先他们都是优秀的，接受过良好的系统教育，有可以被证实的业绩，目前的职位和年薪均已达到了一定的高度，年龄绝大部分是在27至45岁之间。 此外做事十分专注，自我要求很高，自我管理能力很强，懂得和善于进行团队合作，品德优秀没有不良的从业记录。
　　而那些跳槽太过频繁的人，职业操守不好的人，对自己的发展目标非常模糊的人，以及职业化程度很低的人将会被剔除，今天中国职业经理人在技能、语言等方面，提高都非常快，相对欠缺的是国际化的视野，以及对职业化的理解。

本刊：总体来说，本土猎头的现状如何?存在哪些问题?
郭展序： 中国猎头市场的“震荡期”将分为两个阶段。第一阶段已经开始，中国本土猎头公司的一次“内震”，一些不注重品牌建立、市场信用不佳、服务方式滞后、专业能力弱、经营规模小的猎头公司被淘汰出局。从2006年起，随着国外知名猎头公司的全面进入并已站稳脚跟，中国本土猎头公司将与其进行更多面对面的交锋，从而受到更强烈的冲击，产生再一次的震荡。在此期间，国内各种背景的人才中介机构将会选择合作、兼并重组或建立联盟等方式，形成较大的业务规模和运作能力，以应对外国猎头公司的竞争，达到生存、发展和持续成长的目的。

本刊：在中洋猎头之争中，您觉得谁将胜出?
郭展序：必须承认，目前国内猎头公司的网络还没有国外猎头公司的辐射能力大。
国外猎头公司能够在全球进行辐射。无论他想找一个美国人、印度人还是一个欧洲人，他可以随时找到，而我们则需要比较长的周期，还要以合作伙伴的形式来做。同时本土猎头公司的规模都比较小，目前在中国还没有一家超过150名员工这样规模的猎头公司，而国外的猎头公司，从全球范围来讲它可能达到数千人，它在一个国家的分支机构就可能达到一两百人，中国本土猎头公司有超过十个分支机构的都很少。一家公司可能只有三四个分支机构，那么它涉及的面就比较窄。此外，在从业人员素质等方面我们也还有很大差距。
　　但是，人才不同于其他任何产品，具有特殊性。外国猎头本身存在语言障碍，不容易把握中国人才的心理。跨国猎头在中国也会有一个本土化的过程，在未来两年内，本土猎头和洋猎头的竞争已经展开，但不会太激烈，两年后面对面的竞争才会真正多起来。同时，中国土生土长的猎头公司，对自己国家的市场、企业有更深刻的理解，又有自己独特而有效的业务渠道和资源，这些都是外资公司短时间内难以达到的。人才市场面对的是活生生的人，不是一般意义上的产品，文化背景的差异和对中国人思维方式的不太了解，使得洋猎头短期内难以用压倒性的资金优势来打败本土猎头公司。


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